【友财网讯】-不到两年时间，被称为 “十年一遇的大机会”“将重塑中国互联网格局” 的热门赛道——社区团购便从多方酣战转为集体退赛。

没有谁是胜利者。全国性正面战场仅剩的两名选手——美团和拼多多，他们也没赢，他们只是还没有放弃。

就像一场长跑竞赛，发令枪响，众人刚冲出去十米，便丢盔卸甲、狼狈离去。京东、滴滴直接放弃了这一业务，创业公司陆续倒闭，还未退赛的兴盛优选也不得不收起幻想，撤回湖南。

观众扭头散去。几位二级市场投资人告诉《晚点 LatePost》，他们目前对美团优选的估值为零，因为 “ 不确定什么时候盈利，以及会不会盈利 ”。

至于美团优选和多多买菜，全国开城，追求规模与高增长的阶段迅速结束了。去年年底开始，两家集体降速，以全力扭亏。但努力半年，他们距全面盈利都还有距离。多位行业人士估计，不扣除总部摊销，多多买菜全国经营利润率约 -7%，美团优选约 -12%。

这场战役如此艰难，从花钱的体量便可看出。美团外卖对战饿了么，一年最多烧掉 45 亿，一个月最高烧 4 亿-5 亿。滴滴和 Uber 竞争最激烈时，一个月花掉超过 20 亿，但几个月后，双方就合并了。而美团优选单季度亏损就曾超过 30 亿。

社区团购以生鲜、日杂为主要品类，通过当日下单，次日自提模式以降低成本。因为幅员辽阔的中国土地、非标准化的供给、高度分散的履约体系，大公司中心化的平台逻辑不再有效，长期亏损下跑马圈地式的价值增长方法也被舍弃。互联网之光难以照耀到中国 3.8 万个乡镇。

这不是第一次互联网公司进入线下零售市场时遇阻。阿里、腾讯都觊觎过这个巨大市场，前者通过收购改造，后者通过投资进入，但他们很快发现，这些做法根本行不通。

残酷的现实说明，仅能力外溢是不够的，他们需要建立一套全新的能力；光自己强大不够，他们得让供应链强大；除了自己赚到钱，他们要帮几百万社区小店一起赚到钱。

美团希望借线下的社区团购切入，成长为中国最大的零售公司。但首先，它要先成为一家真正的零售公司，而这一切——得从它放下作为互联网改造者的 ego 开始。

前传：一次最大、最快的零售探索

在开展社区团购业务之前，美团已在生鲜领域摸索 5 年，尝试了多种模式，不断寻找机会。

社区团购是目前为止美团在零售领域打过的最大一场仗。之前美团零售项目人数最多不过 4 千人，而美团优选一年内集结了上万人。

从 2018 年到 2021 年，美团生鲜零售业务的核心人物是美团前 S-team（最高决策层） 成员、高级副总裁陈亮。从小象生鲜，美团买菜的 C1、C2 模式，再到如今的美团优选，多个零售模式轮换中，陈亮都是一号位。

2016 年 2 月上线的快驴是美团对生鲜供应链的最早探索。当时美团与饿了么竞争，平台为外卖商家供应食材，能提升商家的黏性，但生鲜批发生意难规模化，进展很慢。2018 年，陈亮接手了对标盒马的小象生鲜业务，但两年后，因投入产出比低于预期关门。

次年，陈亮将重心转向前置仓模式——美团买菜，他定下了两个方向：C1 和 C2。

C1 模式，用户下单后 30 分钟就能送达，但毛利勉强覆盖配送成本。几个月后，陈亮又决定尝试一种新模式，砍掉配送，模仿创业公司呆萝卜，让用户提前一天下单，第二天到门店自提，即 C2 模式。但业务开展半年，不温不火，内部调研发现，二三线城市的人们更愿意相信社区熟人推荐的货品，而不是中心化平台。

在那个阶段，陈亮曾思考如何重回创业状态。2019 年美团上市，陈亮感到公司内部创业氛围不足，他计划从美团买菜团队中抽几百人独立出去做前置仓业务，找投资方谈好了上亿美元的融资，但最后被王兴叫停。

一位熟悉美团的人士称，叫停的原因在于，生鲜是美团一定要做的市场，不能分割。

零售是个大赛道，但通往领奖台的岔路太多。2020 年初，一家叫兴盛优选的创业公司进入美团视野。

当时兴盛优选在湖南打磨了两年，拥有 13000 家便利店和 28 万忠诚团长。创始人岳立华创建了中心仓-网格仓-团长的三级履约模式，和商超相比，兴盛省去了件单价中 22%-25% 的门店管理成本，部分商品价格更低。同时，以团长作为节点准确吻合了下沉市场用户心理——相信邻里的推荐；用户提前下单，第二天自提能让平台预估订单量，按量进货，实现零库存、低损耗。

2020 年兴盛优选实现客单价为 30 元，平均件单价 13 元，毛利率达到 22%，这个毛利率比永辉超市还高。永辉是中国本土最大的连锁商超品牌，市值 307 亿人民币，创办了近 20 年。

知名度伴随野心一起上升。2019 年底兴盛优选预计在 2020 年能做到 400 亿元交易额，是 2019 年交易额的四倍。这一目标与奋斗了六年的盒马在 2021 GMV 目标相同。

以此为参照，王兴在 2020 年 4 月前后的一次讨论会上判断社区团购是个上千亿的市场。

2020 年 4 月前后 ，美团优选和多多买菜的多位主管飞往湖南调研。兴盛优选中心仓所在地——湖南长沙的高星物流园很是热闹。深夜，在中心仓最繁忙的时候，背着双肩包的来访者们拿着手机不停拍照，为了和兴盛管理人员聊上一小时，他们愿意支付上万元。

社区团购是在生鲜电商多次演变的基础上发展而来。超市 + 到家和前置仓模式极大提高了服务标准——30 分钟送货到家。但代价是，模式重、物流成本高且需要自己负担大量库存。

盒马扩张还受制于选址，速度更慢，做了六年，其 2021 年 GMV 在 340 亿上下；叮咚买菜做了五年，2021 GMV 221 亿，仅覆盖 28 个城市，几次徘徊在生死边缘。

社区团购则相反，其通过降低服务标准，进而降低物流成本和库存风险，最终使得商品价格更低。

中国广大的下沉市场未被连锁超市业态覆盖，社区团购变相实现了中国低线城市的无库存大型低价连锁。没有选址的空间限制，街边的每一个小卖部都可以成为自提点，这使得它的扩张速度相比其他生鲜零售业态都要快，美团优选用一年半时间就实现了 1200 亿 GMV。

他们要改造的是中国线上化率最低的行业。据 Euromonitor 数据，中国每年超过 11 亿吨的生鲜农产品，仅 9% 在线上销售。

更让从业者心动的是，社区团购将逐步瓦解过去的多级批发市场流通体系，搭建一个新的零售体系。同时，商流带动物流，形成全国性的履约网络成为可能，包括从未有人实现的下沉到县城和乡镇的冷链网络，去到京东物流也无法覆盖的地方。

梦想总是要有的。

正规军入场，一年覆盖全国

“就像你在小木舟上，敌人驾驶一艘豪华军舰从对面冲了过来。” 一位生鲜领域创业公司员工说。

一位兴盛优选人士不无惋惜地说，如果这些巨头再晚来半年，“我们也许就已经长大了，像拼多多那样。”

支撑他们观点的是，兴盛优选经营两年进入 161 个城市，巨头用 6 个月就将业务铺进全国 300 多个地级市。美团优选和多多买菜进入长沙两个月，兴盛优选在湖南的市场份额下滑了 10%。

第一个入场社区团购的互联网大公司是滴滴。2020 年 2 月，滴滴开始调研社区团购，4 月，成立橙心优选，团队进入成都。9 月底，橙心优选在内部宣布在川渝两个城市已投入一个亿。

美团紧随其后。2020 年 4 月，美团在济南试点，200 多名 C2 项目员工奔赴山东。当时每周的 S-team 会议上，王兴、陈亮都在讨论社区团购市场有多大、值不值、谁来干和怎么干。7 月，美团成立独立事业部——美团优选事业部，这体现其战略决心。陈亮只花了 18 天，从零组建起一支队伍。他如点菜一般点兵，拿着美团买菜的员工名单圈人，瞬间划走 3900 多人。

当时一位美团买菜的业务线负责人崩溃地走进陈亮办公室说，“你把人都调走了我还怎么干？” 但这没有动摇陈亮的决定。“办公楼一瞬间空了。” 一位见证了全程的美团员工说。

是否全力以赴投入，拼多多核心管理层曾有过犹豫。彼时拼多多已经是中国最大的农产品电商平台，将水果蔬菜以低价卖向全国，农副产品在拼多多总交易额中占比达到 16% 。

但创始人黄峥坚持要入场社区团购。据《晚点 LatePost》了解，拼多多在一次业务复盘时发现，交易额排名靠前的湖南地区业绩直线下滑。因为一部分增长被兴盛优选拿走了。

如果拼多多不做社区团购，生鲜订单会直接被对手抢走，如果对手再拓展到日杂领域，将对拼多多是致命打击。一如当年拼多多在淘宝阴影下撬动电商市场。

拼多多没做调研，直接调集 1000 人筹备多多买菜，占总员工数 1/6。决定开城的当天下午，拼多多两位一级主管直接买票飞往南昌与武汉——拼多多平台购买力较强的两个城市。黄峥 7 月宣布卸任拼多多 CEO，但他还亲自去到南昌等多地调研。

2020 年中，三家齐齐进入武汉。一位橙心优选武汉的地推经理称，当时办公室里每天都有上百人来面试，第二天马上上岗。橙心优选团队在成都办公室挂起横幅，上书 “除了胜利，别无选择”。当时滴滴高层在内部会议上说，橙心优选团队半年内扩张到 1.6 万人，规模太大。如果失败，原来的业务将无法接住这些人。

美团优选的武汉办公室，员工头上绑上了写有必胜字样的布条。一位地推员工今天都能回忆起现场那块被切开的美味蛋糕。

“你哪怕舔一口感觉都不一样。” 他说。

2020 年 9 月，美团定下千城计划。3 个月内，美团优选计划拓展到全国 20 个省，1000 个市镇。办公区挂出 “千城之战，纵横神州；优选铁军，王者之师” 的横幅。

战争来到第一次转折点——美团优选、多多买菜、橙心优选三家路径开始出现了分野。

美团和拼多多的共识是：社区团购缺少全国性的公司，能否快速在全国开城是第一阶段最关键的动作。而橙心优选则不追求开城数量，其目标是每个省份做到 1000 万单 —— 这一判断让橙心优选在各家完成全国覆盖后落后。

后进入的拼多多在开城阶段领先。2020 年 10 月底，其开城 120 个，是美团优选的 2 倍，橙心优选的 10 倍。这个成绩源于这家公司对唯一目标的绝对关注。

多多买菜跳过了一些环节，比如誓师大会、前期调研；降低对团长的审核门槛，平台明确要求的营业执照，也常被省略；激励直接，内部以天为单位做单量和开城竞赛，省区负责人的奖金在百万元至千万元之间；超长的工作时长，员工每月最高工作 400 小时。

年轻、生猛的地方管理者们得到充分授权，他们被承诺只要做起来一个城市，便可吞并更多城市，拿到超额奖励。多多买菜和良莠不齐的第三方地推公司合作，不规定动作细节，只给数字任务。

拼多多目标导向，允许 “只要不要把事情做得太差。” 美团则不同，他们信奉 “一定要把事情做对”。

美团优选最早成立有打仗经验的 “飞虎队” ， “飞虎队” 先到地方打样，梳理好配送、仓储等体系，大部队再进入。具体执行上，参考兴盛优选在湖南的成熟样本，如网格仓加盟商需要交 10 万元保证金，承载上万单的网格仓至少得有 800 平左右的仓库，配 10 辆车；而多多买菜的网格仓加盟商只需交 1 万保证金，唯一的要求按时配送。

美团在 2020 年 9 月解散 “飞虎队”，开始招聘兼职地推人员，以高于同行的提成激励开团，实现追赶。

一位美团优选人士称，美团前期开城速度输给多多买菜，给了多多买菜追赶的机会，这是美团战略上的失误。

但这些并不妨碍众人对美团的看好。一位资深行业人士说，美团优选是正规军，从一开始就稳扎稳打，而多多买菜是野路子。他相信正规军赢面更大。

美团也成为了诸多参与方的头号竞争对手，超过 200 家本地社区创业公司甚至专门组建成了联盟，名为 “抱团打美”。

“千城计划” 实施后，王兴调整判断：社区团购的市场不止上千亿，是万亿。他认为社区团购能深入到更下沉的市场。原本定下的 2021 年 1000 亿元交易额的目标，翻了一倍，定为 2000 亿元。

你追我赶之后，到 2021 年 2 月，三家覆盖城市、单量都差距不大。美团优选、橙心优选日均件单量都已突破 2000 万，多多买菜稍小，为 1500 万。

更激进的目标已经定下。美团优选将 2021 年的年 GMV 锁定在 2000 亿（平均每天 5.5 亿 GMV），多多买菜目标为 1500 亿（平均每天 4.1 亿 GMV），橙心优选目标 1000 亿，兴盛优选目标 800 亿。

从 2020 年至今，兴盛优选融资 48 亿美元。拼多多通过发债、增发募集到 77 亿美元。美团在 2020 年 10 月发行了 20 亿美元优先债后，又在 6 个月后增资近百亿美元，刷新港股募资纪录。

组织冗余、步伐拖沓也导致了浪费。美团优选员工一度超过 1.5 万人，目前约 1.2 万人。而拼多多全公司不到 8000 人。

哪怕再小的省份，美团优选的基本配置都要包揽：商业分析、PMO、每个品类 5-6 名运营、仓库数十位管理员。多多买菜的仓库则雇佣待遇更低的外包人员，在三四线城市设置 1-2 位地推，主要流量由主站导入；美团则在三四线城市依然保留 10-15 名地推。

美团习惯把每个环节拆到最细以追求科学管理。比如一位仓库分拣员，每天干完活拿到多少薪资要经过 18 个标准考核；但对手分拣员的考核标准只有一个，即在固定时间内分拣完多少货。

美团优选 “总部统管 + 大区部分自治 + 条线垂直” 的组织管理方式和多多 “省区自治” 相比，能更方便地提前计划，集中力量办大事，但前期灵活性不够。

一位美团优选员工说，为了研究广州中心仓应迁移到何处成本最优，供应商、物流商、用户三个团队的商业分析人士研究半年多仍未决定，搬迁也搁置了。

据了解，仅服务美团优选的就有 400 多位商业分析人员。

郭万怀接任后，改进组织管理以提高效率。总部逐步下放权力给地方。总部采购目前只负责重要标品，其他特色标品、生鲜交给地方采购；总部负责大城市的核心仓储规划、营销活动，其余让地方自主决策。

今年初，美团优选在西北某省的交易额相较多多买菜已是 7：3，当时看来这是一个小小的胜利。但事实上，有的乡镇每天只有上千单，全省交易额占全国不过千分之几，却布置了数千平的中心仓。多多买菜则省了中心仓的钱，直接用临省中心仓送货。

“为什么降本增效提了半年多，扣掉履约成本亏损仍有 -40% 左右？那么多没价值的团点维持的意义是什么？”

今年 3 月美团优选西北城市的一场会议上，有人提出了以上疑问。但讨论许久，最终也没有结论。

直到 4 月底，员工被通知西北四省关停，大家才意识到总部控制成本的决心。

在 2021 年底的一次内部会议上，一位美团高管提出构想：靠线下业务积累起基于商圈、居民区的人口热力图，并按照半径 1-1.5 公里划分网格，看到每个网格的消费力，决定适合推广闪购、社区团购还是买菜——目前还没有任何一家公司具备这样的数据和能力。

社区团购可能是目前美团做好零售的最佳机会。真正的零售不是收租，不是大卖场，零售本质是由供应链反向驱动，以获得生命力。在诸多零售业态探索中，社区团购不只是规模和增速胜于其他几种模式，它还是美团最深入供应链的业务，第一次有了全国性的大仓、分布式的履约体系。

阿里、京东、拼多多占据了中国人约 30% 的消费，但剩下的市场，特别是每个家庭每天都需要的生鲜日杂零售在中国四分五裂。

中国最大的超市永辉和高鑫零售（大润发）的年销售额不过千亿元左右，仅相当于沃尔玛美国地区年销售额的 1/29——中美两国的总消费力只相差几个百分点而已。

沃尔玛过半收入来自生鲜日杂。当消费者在一个地方养成购买生鲜的习惯，也会带动其他品类的消费。美团如果能做好生鲜日杂，也有同样的机会。

市场广阔、目标清晰、动力充足，但美团的前路依然坎坷。

即便是在仓储物流、人工智能技术上引领全球零售业的亚马逊，进入生鲜日杂（grocery）业务上也屡屡碰壁。生鲜电商 Amazon Fresh 已经做了 15 年，尝试了各种配送方式：次日达、邮政车错峰运、快闪店、店中店、自营便利店……增长缓慢、持续亏损。

2017 年，亚马逊 137 亿美元买下连锁有机超市，进入沉重的线下市场，开新店、用技术改造供应链。五年之后，亚马逊所有实体店收入也只有 93 亿美元，不过是其北美零售额的 6%。

在美团的内部会议上， Sears （西尔斯百货）等百年零售企业时常纳入对标。Sears 当年以铁路、邮购技术改造了零售业，维持了 90 年的增长，前几年破产重组。

美团自团购起家，2013 年做外卖进入第一个真正的大市场，维系了九年的高速增长。但外卖的天花板就在眼前。以中国人目前的消费水平，能经常使用这一服务的人不超过 7000 万，美团外卖已经能看到天花板。今年一季度开始，美团不再公布外卖 GMV，只公布收入。

两年前，一众互联网公司涌入社区团购市场，大多折戟。相对拼多多和阿里这两个还在投入的竞争对手，美团更需要在社区团购市场完成突破，挤进零售生意。

“零售 + 科技” 体现了美团的梦想与野心。零售建立规模、科技让零售更有效率，这是美团在外卖触顶后继续高速发展的机会。但首先，它得赢。