【友财网讯】-这五年的中国服装界，最耀眼的公司之一是李宁。2018年2月的纽约秋冬时装周上，印着方方正正中国字的“中国李宁”帽衫首次亮相，成为时尚圈和互联网热门话题。它的中国风设计语言，准确把握了本土年轻人的审美潮流，迅速成为年度爆款。

随着“中国李宁”销量飙升，李宁公司的经营业绩显著改善：全年营收105亿元人民币，同比增长18%，首次跨过百亿门槛。

早在2010年，李宁就实现了98亿元的年营收，距离百亿一步之遥。但随后多年，李宁在内忧外患中陷入衰落，直到2018年才逐步走出低谷，并依靠国潮的兴起重回增长轨道。到了2021年，李宁营收增至226亿元，净利润超40亿元；今年上半年营收达到124亿元，净利润接近22亿元。

当李宁在2018年踏上复苏之路后，就像十年前研究“李宁为何崛起”那样，外界掀起了研究“李宁为何复苏”的热潮。三只松鼠创始人章燎原是其中一员。

在2018年11月的一次访谈中，章燎原称自己研究李宁的复苏，“发现最核心的地方，就是保留了最传统的基因和心智，并且把它时尚化”。具体而言，是“中国风+红黄配色，无处不标榜「中国李宁」”。

章燎原的这一发现，很快被运用在年底的三只松鼠年货大礼包上。到了2019年，三只松鼠也攀上了自己的巅峰。

这年7月，三只松鼠登陆创业板，成为“国民零食第一股”，发行价为14.68元。随后一年多，其股价翻了四五倍，一度升至90元以上，市值超360亿元。

与此同时，三只松鼠开始向线下大举扩张。它以电商起家，但从2019年起加大线下渠道建设，当年净增324家门店。按照章燎原的设想，三只松鼠将在五年内开出一万家线下门店。

然而，转过年来，新冠疫情“黑天鹅”来袭。在供应链、物流、线下客流等因素的影响下，三只松鼠的业绩受到明显拖累，2020和2021年的营收均不到98亿元，相比2019年出现下滑；归母净利润则在三四个亿徘徊。

直到现在，三只松鼠尚未走出低谷。8月19日，三只松鼠发布2021年上半年业绩，营收和净利润仍呈现下滑趋势。公司解释称，业绩不佳的原因包括聚焦坚果后SKU收缩、疫情影响电商物流、主动关闭不符合长期发展的门店、部分原材料和运费上涨等。

不过，财报也显露出一些积极信号。例如，三只松鼠坚果工厂的首批两条产线已于8月投产，有望对下半年业绩带来正面影响；渠道方面，在关闭两百多家经营不佳的店面的同时，也新开出数十家门店，并与500多家经销商达成合作。

三只松鼠曾在今年4月提出，要“全面推进战略转型升级、迈向高质量发展”。从上一季度的经营状况来看，这一变革涵盖产品规划、渠道重整、品牌建设等方面，与李宁当年的举措颇为相似。

由此可见，章燎原对于李宁的学习，已经从产品设计的“形”，逐渐深入延展到公司战略的“神”。同样是巅峰之后步入低谷，三只松鼠需要摸着李宁过河，在自己的赛道中尝试重现后者的复苏曲线。

李宁和三只松鼠分处不同赛道，但在低谷期，两者的营收规模都处于百亿级别，也都遭遇了营收和利润止步不前甚至下滑的难题。

李宁2010年营收接近百亿元，增速却已明显放缓；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58亿元，相比最高点近乎腰斩。直到2018年，李宁的营收才再次超越2010年的水平。

营收大跌的同时，李宁的盈利能力也急剧萎缩。2011年，李宁净利润从11亿元跌至4亿元以下；2012~2014年，公司累计亏损高达31亿元。

与之类似，三只松鼠2019~2021年的营收稳定在百亿元左右，未能借着上市契机进一步突破；每年的归母净利润起起伏伏，始终在三四亿元左右。

营收和利润双重承压，有客观环境的因素，比如运动服饰行业的库存危机、绵延三年的新冠疫情等。但更重要的是，两家公司迈上了巅峰之后，经营策略出现了明显失误，为后来的低谷埋下了导火索。

在2010年左右，李宁面对不断堆高的销售库存，希望通过提高价格和品牌定位来破局，并把90后设定为目标消费群体，覆盖篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活等五大品类。

然而，新战略不仅没有让李宁收获年轻人的青睐，还让老用户逐渐疏离。庞杂的产品和品牌矩阵给李宁带来了沉重的管理和财务压力，导致公司在亏损泥潭中越陷越深。

三只松鼠的问题如出一辙。它一度以全品类零食品牌为发展目标，SKU多达上千款。尽管不乏每日坚果这样的超级单品，但大多数SKU的销售表现并不理想，反而导致了品牌营销资源的分散。

同时，名目繁多的SKU也让三只松鼠的上游供给更加碎片化，难以从源头上压低成本。反映到财报上，就是销售额并不低，利润却原地踏步。

面对类似的困境，两家公司的破局之道也十分相似。

李宁在困境中摸索了两三年后，终于开始收缩战线、聚焦于主品牌。尤其是2015年创始人李宁回归后，公司加速梳理组织架构和品牌产品阵列，包括整合童装业务推出李宁YOUNG，关闭重金收购的乐途（Lotto）全部实体门店等。直到2018年“中国李宁”横空出世，李宁才从战略退守重新转入进攻，并逐渐收回失地。

三只松鼠的关键词同样是“聚焦”。早在2020年，三只松鼠就提出要缩减SKU、聚焦坚果品类主品牌，从全品类品牌转型为“坚果果干+精选零食”品牌。到了今年4月，又调整为“聚焦坚果”。

经过多次瘦身，三只松鼠的SKU已降至300个左右。而对于收缩SKU可能造成的“阵痛”，三只松鼠的管理层已经有所预期。

今年4月，三只松鼠方面在回复投资者提问时表示，“聚焦坚果”战略下，优化SKU会带来短期业绩影响。不过，三只松鼠主品牌仍将持续缩减SKU，在推出精选零食满足电商多品类销售特性的同时，孵化细分单品品牌，对不符合品牌认知、单品规模不足、盈利能力不强、核心竞争力不足的多个品类逐步停止销售。

从最新发布的财报来看，三只松鼠上半年营收同比下滑逾20%，SKU减少是原因之一。这也反映出，管理层对于战略转型升级颇为坚决，愿意承受较大的短期业绩压力。

如何改造销售渠道、适应新的市场环境，是李宁和三只松鼠在转型期的另一道必答题。

在上世纪九十年代，李宁以批发为核心，逐步建立起一套遍布城乡的经销商体系。在电商远未成熟的世纪之交，大街小巷挂着李宁logo的门店是最重要的出货渠道。

然而，承受周转压力的经销商只能与品牌方“同富贵”，极少人愿意“共患难”。顺风顺水时，经销商们是李宁的赚钱机器；但当全行业寒冬降临、终端销售萎缩时，经销商手里的高库存就成了“定时炸弹”，并最终伤及李宁自身。

李宁在2010年就看到了库存危机的苗头，但直到两年后，才开始尝试从批发模式向零售模式转型。

这是一条难而正确的道路。到了2014年，李宁直营店数量超1200家，相比2012年前翻了一番。不过，渠道改革的犹疑延宕，仍让李宁付出了不菲代价：它花费18亿元买下了经销商手中的存货，复苏进程也因此拉长。

如今，三只松鼠也面临着类似挑战。它从电商起步，2019年之后试图拓宽渠道，推出雄心勃勃的万店计划。但事实很快证明，在当前环境中，这一过于庞大的扩张蓝图并不现实。

到了今年4月，三只松鼠承认“过去门店规模化、粗放型的发展模式存在问题”，宣布暂停门店扩张，并关停那些低效门店、提升单店盈利能力。

根据最新财报，上半年三只松鼠的自营店净减少55家，加盟店净减少145家，渠道侧“减肥”初见成效。

另一方面，从2021年下半年起，三只松鼠尝试搭建区域经销体系。财报数据显示，这套体系内的经销商从2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，规模接近翻倍。财报称，这套体系将是“公司未来线下扩张主要模式”。

由于坚果零食的周转率远高于服饰，且客单价低得多，三只松鼠在渠道侧的历史负担不算重，开关门店较为自如，渠道转型期间无需支付昂贵的“学费”。此外，它的区域分销体系能够充分借力现有的社会零售基础设施，能够以较快速度落地。

围绕渠道，李宁的思路是从批发经销体系转向电商+直营，而三只松鼠则是从电商+自营转向了电商+经销。两者的变革姿态不同，但出发点都是提高销售体系的运转效率。